«Процесс адаптации заканчивается тогда, когда человек может выполнить обязанности той должности, на которую его приняли, и при этом чувствует себя уверенно и комфортно в новой среде». О необходимости процесса адаптации персонала в компании мы говорим с Викторией Задиорой, консультантом по управлению персоналом и бизнес-коучем компании «Центр Томалогии».
«Т»: Что представляет собой процесс адаптации? Расскажите о принципах адаптации персонала.
Адаптация – это процесс введения в должность нового сотрудника. В организациях адаптацию воспринимают по-разному. Одни считают ее периодом испытательного срока, для других (особенно это касается молодых специалистов) этот процесс может быть более длительным и длится до года, т.е. до момента перехода на следующий уровень. Каждая компания устанавливает свой процесс адаптации. В частности для меня этот процесс заканчивается тогда, когда человек эффективно может выполнить обязанности той должности, на которую его взяли, и понимает свои задачи.
«Т»: Почему в компаниях возникла необходимость создания программы адаптации?
Откровенно говоря, еще не все понимают необходимость и важность процесса адаптации. Многие компании не уделяют особого внимания этому процессу. Мне приходилось работать с руководителями, которые считают, что если человек приходит к ним на достаточно высокую ставку, то он является профессионалом в своей области, и соответственно, адаптация ему не нужна, ведь он специалист!
На сегодняшний день многие процессы связаны с психологическими факторами. Люди переживают стресс по-разному. Мы знаем, что если в жизни человека происходят какие-то перемены – не имеет значения, позитивные или негативные – он подвергается стрессу. Аналогично происходит и со сменой работы, которая воспринимается как нечто новое, неизведанное. Человек не знает, как его примут в компании, в каком коллективе ему придется находиться, какой у него будет руководитель и т.д. Неосведомленность вызывает настороженность, страх, который порождает неадекватность поведения. Ощущается значимая разница между поведением человека в привычной для него среде и на новом рабочем месте. Именно для этого необходима адаптация – ряд процедур, которые помогают новому работнику постепенно войти в компанию. Очень важно, чтобы в организации были памятки новичков – элементарные процедуры, которые связаны с выходом нового человека на работу. Необходимо, чтобы в процессе адаптации участвовал руководитель, потому что чаще всего все вопросы по осведомлению новичка поручают старому сотруднику, ранее занимавшему эту должность. Естественно, этот человек уже нацелен на выполнение других задач и не сможет заинтересовать новичка так, как бы это сделал руководитель или наставник («передовой» сотрудник). После того, как человек адаптировался и понял, где он находится, ему ставят задачи и необходимые сроки их выполнения. Важно, чтобы озвучивали зоны его ответственности, даже если в компаниях есть должностные инструкции (а таковые не всегда имеются или же являются формальными).
«Т»: Во время процесса адаптации нового сотрудника, кто является его наставником – только руководитель или назначенное лицо компании? По каким критериям его назначают?
Наставником может быть как руководитель, так и опытный сотрудник компании. Прежде всего, этот человек должен профессионально владеть теми знаниями, умениями и навыками, которые в дальнейшем сможет передать новому сотруднику. Также он должен обладать психологическими и педагогическими способностями, ведь бывают случаи, когда хорошие работники, «передовики» производства не могут эффективно передать знания. Недавно я общалась с компанией, которая во время процесса адаптации не назначает наставника, а дает право новичку выбирать его самостоятельно. Более того, они оценивают своих наставников, насколько хорошо были переданы знания. Соответственно, чем выше бал – тем выше бонус, полученный от руководства. Такая система мотивирует наставников и повышает уровень работы нового сотрудника.
«Т»: А что происходит в первый день работы сотрудника? Как его адаптируют? Возникают ли конфликтные ситуации?
В первые дни работы человек только понимает, где он находится. При этом важно, чтобы у него не было ощущения загруженности работой. Конфликтные ситуации возникают, когда в компании не были подготовлены к выходу сотрудника. Особенно это касается крупных организаций, в которых намного сложнее организовывать различные процессы. Прежде всего, у нового сотрудника должно быть подготовлено рабочее место. С первого дня нахождения в компании он должен ощутить свою необходимость. Если по приходу новичка в организации еще не решили, где будет находиться его рабочее место, то у него моментально создается негативное впечатление. Поэтому работодатель должен создать максимальные условия для работы нового сотрудника, учесть все формальности, провести небольшую экскурсию по предприятию, познакомить с коллегами и обязательно представить его. Коллектив должен быть осведомлен о приходе нового сотрудника. Хорошо, когда руководитель в первые дни работы новычка может уделить ему внимание. Если же нет, то необходимо попросить об этом коллег, чтобы новый работник не чувствовал себя чужим. Часто компании, которые потратили большие средства и время на поиск нужного человека, теряют его в первые дни. Новичок выходит на работу и, не ощутив комфорта, уходит. А ведь ему нужно было просто уделить внимание!
«Т»: Какие инструменты Вы используете для правильного формирования умений по сопровождению нового сотрудника в адаптационный период?
Мы используем различные инструменты. Мне как консультанту приходилось выстраивать различные схемы в компаниях. Например, в одной организации по приходу нового сотрудника и в зависимости от должности, проводится мини-лекция под названием «Добро пожаловать в компанию». Эта небольшая лекция освещает историю компании, роль в ней пришедшего сотрудника и отдачу самой организации. Таким образом, человека не просто вводят в компанию, ему показывают, что он становится членом команды. И уже на этом этапе проводится мотивация будущего сотрудника. После этого руководитель, а также каждый сотрудник коллектива обязан пообщаться с новичком.
На следующий день ему проводят повторный инструктаж, для того чтобы закрепить полученную информацию, а от руководителя он получает программу своей работы на испытательный срок. Необходимо также четко установить контрольные даты для обратной связи, чтобы каждый новый сотрудник понимал, к какому сроку и что ему необходимо сделать. Часто это отражается в самой программе адаптации, где все расписано по этапам.
«Т»: Кто должен проходить введение в должность? При каких условиях осуществляется качественное введение в должность?
Введение в должность должны проходить все. Меня часто спрашивают, если человек пришел на должность уборщика, зачем ему введение в должность? Вот поэтому среди технического персонала такая текучка. Каждый новый сотрудник, независимо от должности, должен получить сведения о компании, своих непосредственных обязанностях, премиях и т.д. И тогда у человека возникает не страх, а интерес к новой работе.
«Т»: Многие компании не считают нужным адаптировать, например, топ-менеджеров. Обязательно ли для них проводить введение в должность?
К сожалению, довольно часто специалист, «купленный» за большие деньги, спустя два месяца работы уходит. Он знает свои задачи, но не понимает, с кем должен работать в команде. Ему необходима помощь при адаптации в коммуникациях (по каким вопросам и к кому он должен обращаться). Поэтому, когда в компаниях появляются топ-менеджеры, мы рекомендуем проводить командные тренинги на построение коммуникаций, командное взаимодействие.
«Т»: Какие навыки и знания необходимы специалистам по адаптации?
Хорошо, если это не совсем новые сотрудники в компании, потому что более эффективно адаптацией могут заниматься те люди, которые уже знают компанию и работают в ней не менее года. При этом, безусловно, необходимы хорошие коммуникативные навыки, навыки по наставничеству, в том числе знание психологии.
«Т»: Какие особенности осуществления контроля введения в должность?
Никаких особенностей нет, это как проектный менеджмент, где есть план, сроки и контроль. В случае если нет плана, естественно, есть проблемы с контролем.
«Т»: А контроль ведет наставник?
В каждой организации решают по-разному. В одних компаниях за организацию процесса адаптации отвечает менеджер по персоналу, а контролирует это руководитель, в других наоборот, ответственный за организацию всего процесса – руководитель, а контролирует менеджер по персоналу. Главное, чтобы план в компании был согласован.
«Т»: Ваши пожелания тем компаниям, которые еще не понимают пользу процесса адаптации.
Задуматься о роли адаптации в общей системе работы с персоналом. Если у кого-то из руководителей есть сомнение по этому поводу, рекомендую провести анкетирование или опрос: «Что людям по приходу в компанию мешало эффективно выполнять свою работу»? И могу сказать, что результаты этого опроса удивят руководителей и после этого они задумаются над необходимостью создания процесса адаптации в своей компании.
Автор: Виктория Задиора, Татьяна Цымбал
Июнь 2008
